b (1073)

دانشگاه آزاد اسلامي واحد رشت
دانشکده تحصيلات تکميلي، گروه مديريت دولتي
گرايش: منابع انساني
پايان نامه براي دريافت درجه کارشناسي ارشد ( A..M)
عنوان:
” تبيين اثر بخشي تيمي بوسيله هوش هيجاني و رهبري تحول گرا در شعب بانكهاي استان گيلان”
استاد راهنما:
آقاي دکتر مراد رضايي ديزگاه
استاد مشاور:
آقاي دکتر ابراهيم چيراني
نگارش:
آزاده کشاورز
زمستان 1390
با تقدير و تشکر از
استاد محترم راهنما
جناب آقاي دکتر مراد رضايي ديزگاه
و
استاد محترم مشاور
جناب آقاي دکتر ابراهيم چيراني
و
استاد محترم داور
جناب آقاي دکتر فرزين فرحبد
تقديم به
نگاه هاي اميد بخش پدر و مادر نازنينم که همواره آرامش را به من هديه ميدهند
فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکيده1
فصل اول: کليات تحقيق
مقدمه3
1-1) بيان مسئله4
1-2) ضرورت و اهميت انجام تحقيق7
1-3) اهداف تحقيق8
1-4) چارچوب نظري تحقيق9
1-5) فرضيه‌هاي تحقيق10
1-6) تعريف نظري و عملياتي متغيرهاي تحقيق11
1-6-1) متغير وابسته11
1-6-2) متغير مستقل12
1-7) قلمرو تحقيق14
1-7-1) قلمرو مکاني14
1-7-2) قلمرو زماني14
1-7-3) قلمرو موضوعي14
فصل دوم: ادبيات تحقيق
بخش اول: هوش هيجاني
2-1-1) مقدمه16
2-1-2) تاريخچه هوش هيجاني17
2-1-3) تعريف هوش هيجاني19
2-1-4) ابعاد هوش هيجاني20
2-1-5) هوش هيجاني در محيط کار24
2-1-6) مدل‌هاي هوش هيجاني27
2-1-7) آموزش هوش هيجاني33
2-1-8) هوش هيجاني و رهبري تحول گرا35
2-1-9) توانايي هاي هوش هيجاني و ارتباط آنها با فرايندهاي تيمي36
بخش دوم: رهبري تحوّل‌گرا
2-2-1) مقدمه39
2-2-2) سبک‌هاي رهبري39
2-2-3) تعريف رهبري تحول گرا39
2-2-4) رهبري مراوده‌اي40
2-2-5) ابعاد رهبري تحول گرا41
2-2-6) عوامل مؤثر بر سبک رهبري تحول گرا42
2-2-7) اجزاي رهبري تحول گرا45
2-2-8) هوش هيجاني و رهبري48
2-2-9) رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي50
بخش سوم: اثربخشي تيمي
2-3-1) مقدمه52
2-3-2) مفهوم اثربخشي52
2-3-3) سير تاريخي نظريات درباره اثربخشي سازماني54
2-3-4) اهميّت اثربخشي سازماني55
2-3-5) معيارهاي ارزيابي اثربخشي سازماني56
2-3-5-1) مُدل سيستم منابع57
2-3-5-2) مُدل مبتني بر فرايند دروني58
2-3-5-3) مُدل فرايند مديريت58
2-3-5-4) مُدل ساختاري- وظيفه اي59
2-3-5-5) مُدل ارزش‌هاي رقابتي59
2-3-5-6) مُدل وظيفه‌اي60
2-3-5-7) مُدل عوامل استراتژيك60
2-3-5-8) مُدل بهبود سازمان61
2-3-5-9) مُدل كسب هدف62
2-3-5-10) مُدل چانه زني62
2-3-5-11) مُدل “تالكوت پارسونز”63
2-3-5-12) “مُدل ميسكل”63
2-3-5-13) مُدل “کُهن”63
2-3-5-14) مُدل ” نورتون ” و “کاپلان “65
2-3-5-15) مُدل “آرنُولد ” و ” فيلدمن “65
2-3-5-16) مُدل “جِين”66
2-3-5-17) مُدل “ژاكوني”66
2-3-5-18) مُدل “کمپل”66
2-3-6) ملاک هاي تک معياري اثربخشي سازماني67
2-3-6-1) حداکثر کردن سود67
2-3-6-2) رضايتمندي68
2-3-7) ملاک هاي چند معياري اثربخشي سازماني68
2-3-7-1) مُدل “ياچمن” و “سي شور”68
2-3-7-2) مُدل “برنارد باس”68
2-3-7-3) مُدل “وارن بنيس”69
2-3-8) مقايسه مُدل هاي چند معياري اثربخشي سازماني70
2-3-9) تيم70
2-3-10) مفاهيم تيم و گروه71
2-3-11) تيم و اثربخشي تيمي72
2-3-12) مفهوم گروه و اثربخشي گروهي74
2-3-13) تيم‌سازي يا شكل گيري گروه75
2-3-14) هوش هيجاني و نقش اثربخشي تيمي77
2-3-15) رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي77
بخش چهارم: پيشينه تحقيق
2-4-1) پيشينه تحقيقات خارجي80
2-4-2) پيشينه تحقيقات داخلي82
2-4-3) تحقيقات مشابه انجام شده در خارج ايران83
2-4-4) تحقيقات مشابه انجام شده در داخل ايران88
2-4-5) نتيجه گيري90
فصل سوم: روش اجراي تحقيق
3- 1) مقدمه93
3- 2) روش اجراي تحقيق93
3- 3) جامعه و نمونه آماري93
3- 4) روش و ابزار جمع‌آوري داده‌ها95
3- 5) روائي و پايايي پرسشنامه97
3- 5 -1) روائي97
3-5-2) پايائي97
3-6) روش آماري تجزيه و تحليل داده‌ها98
3 – 6-1) مدل معادلات ساختاري98
3- 6-2) برازش مدل99
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده‌ها
4-1) مقدمه102
4-2) توصيف متغيرهاي تحقيق103
4-2-1) هوش هيجاني103
4-2-2 ) رهبري تحول گرا104
4-2-3) اثر بخشي تيمي105
4-3) آزمون فرضيات تحقيق106
4-3-1) مدل اندازه گيري106
4-3-2) مدل ساختاري و پايه109
4-3-3) آزمون فرضيات پژوهش111
4-3-4) بررسي ضرايب تعيين مدل112
فصل پنجم: نتيجه‌گيري و پيشنهادها
5-1) مقدمه114
5-2) نتيجه گيري114
5-2-1) نتايج آمار توصيفي114
5-2-2) نتايج آمار استنباطي114
5-2-2-1) نتايج مدل اندازه گيري114
5-2-2-2) نتايج مدل ساختاري115
5-3) پيشنهادهاي بر مبناي يافته‌هاي پژوهش116
5-4) پيشنهادهايي جهت تحقيقات آينده117
5-5) محدوديتهاي تحقيق117
منابع و مآخذ119
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 2-1) مدل‌هاي هوش هيجاني32
جدول 2-2) مقايسه رهبري تحول گرا و مراوده‌اي41
جدول 2-3 ) شرح تاريخي مُدل هاي اثربخشي سازماني54
جدول 2-4) فهرست معيارهاي اثربخشي سازماني کمپل67
جدول 2-5) فراواني تکرار معيارهاي عنوان شده در 17 مُدل اثربخشي سازماني70
جدول 2-6) تفاوتهاي بين مفاهيم گروه و تيم72
جدول 2-7) تفاوت تيم و گروه73
جدول 2-8) ارتباط بين هوش هيجاني و رهبري تحول‌گرا83
جدول3-1) تعداد شعب بانکهاي دولتي استان گيلان94
جدول3-2) تعداد شعب بانکهاي خصوصي استان گيلان95
جدول 3-3) صفات کيفي و ارزش هاي عددي گزينه‌هاي پرسشنامه هوش هيجاني و اثربخشي تيمي95
جدول 3-4) صفات کيفي و ارزش هاي عددي گزينه‌هاي پرسشنامه رهبري تحول گرا96
جدول 3-5) توزيع سوالات پرسشنامه96
جدول 3-6) جدول پايايي سوالات مربوط به متغير ها تحقيق98
جدول 4-1) جدول توصيفي هوش هيجاني103
جدول 4-2) جدول توصيفي رهبري تحول گرا104
جدول 4-3) جدول توصيفي اثر بخشي تيمي105
جدول4-4) بارگذاري عامل مولفه‌هاي هوش هيجاني108
جدول 4-5) بارگذاري عاملي مولفه‌هاي رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي109
جدول4-6) نتايج مدل ساختاري111
فهرست نمودارها
عنوانصفحه
نمودار 4-1) نمودار هيستوگرام هوش هيجاني103
نمودار 4-2) نمودار هيستوگرام رهبري تحول گرا104
نمودار 4-3) نمودار هيستوگرام اثر بخشي تيمي105
نمودار 4-4) مدل اندازه گيري متغير هوش هيجاني107
نمودار 4-5) مدل اندازه گيري متغبر هاي رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي108
نمودار 4-6) مدل ساختاري(حالت استاندارد)109
نمودار 4-7) مدل پايه(حالت استاندارد)110
نمودار 4-8) مدل ساختاري آزمون فرضيه ها(T-value)111
فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل 1-1) مدل مفهومي پژوهش10
شکل 2-1) رشد هوش هيجاني افراد در محيط کار25
شکل 2-2) مدل هوش هيجاني26
شکل 2-3) مؤلفه‌هاي اصلي تشکيل دهنده رهبري تحول بخش و مراوده‌اي42
شکل2-4) هِرم چهار وجهي اثربخشي سازماني مُدل کهن7765
چکيده
با پيشرفت تكنولوژي و پيچيده شدن فعاليتهاي سازماني،به جرات مي توان ادعا كرد كه دوران كار فردي به سر آمده و امروزه مديريت قبل ازآنكه مديريت بر افراد باشد، مديريت بر گروههاي كاري است. قدرت ايجاد گروههاي كارآمد و هماهنگ ساختن آنان با ايفاي موثر نقش هماهنگ كنندگي،رهبريت گروه و عضو گروه ضروري است. از اينرو سازمانها همان گونه که به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند‏‎‎‏، به سوي گروهي کارکردن نيز روي آورده اند تا از ذوق و قريحه کارکنان به نحوي بهتر بهره ببرند. مديران دريافته اند که گروهها نسبت به ساختارهاي سنتي کاري داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط در حال تغيير بهتر پاسخگو هستند. از طرفي مديريت اثربخش يک تيم چالشي ترين وظيفه از زمان درگير شدن در فرايندهاي پيچيده آن است علاوه بر اين، از عوامل تعيين کننده براي اثربخشي تيم، مي توان به سبک رهبري اشاره نمود. ادبيات موجود نيز از تاثير ابعاد هوش هيجاني سرپرست بر رهبري تحولي سرپرست، بازده کاري کارکنان و عملکرد شغل حمايت مي کند. رهبري تحول گرا ظرفيت ايجاد انگيزه در کارکنان به منظور انجام کار بيش از سطح مورد انتظار را دارد. رهبري تحول گرا، زيردستان را در مورد نتايج و خروجي هاي جديد آگاه مي کند و آنها را به فراتر از منافع خاص خود به خاطر تيم بر مي انگيزاند
با توجه به مطالب بيان شده سه فرضيه در اين پژوهش تنظيم گرديد که به شرح زير مي باشد:
1- بين هوش هيجاني و رهبري تحول گرا رابطه وجود دارد. 2- بين رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي رابط وجود دارد. 3- بين هوش هيجاني و اثربخشي تيمي رابطه وجود دارد. جامعه آماري پژوهش شعب بانک هاي دولتي و خصوصي در سطح استان گيلان مي باشد که تعدادشان 708 شعبه است. حجم نمونه مطابق جدول مورگان-گرجساي 250 شعبه است. براي نمونه گيري، با توجه به پراکندگي شعب در سطح استان،سه منطقه شرق، غرب و مرکز(شامل مرکز و جنوب) انتخاب شدند.ابتدا توسط روش نمونه گيري خوشه‌اي سهم هر منطقه مشخص شد و پس از آن با روش نمونه گيري تصادفي، شعب مناطق ياد شده انتخاب شدند. روش گردآوري داده‌ها، ميداني و ابزار گردآوري نيز پرسشنامه بوده است. جهت آزمون فرضيه از روش مدل يابي معادلات ساختاري و نرم افزار ليزرل استفاده شد و همه فرضيه‌ها نيز تاييد شدند.
واژگان کليدي: اثربخشي تيمي، رهبري تحول گرا، هوش هيجاني، بانک
مقدمه
جرياني گسترده از تغييرات و تحولات از اواخر قرن بيستم آغاز شده است که پايه‌هاي پارادايم سنتي و نيوتني را در همه حوزه‌ها و به ويژه در اقتصاد، مديريت و کسب و کار به شدت سست نموده است. در پارادايم هاي جديد به جاي تأکيد بر مدل سنتي فرماندهي و کنترل، بر استفاده از تيم هاي کاري مشارکتي، يادگيري مستمر، خودکنترلي، تحول آفريني، يکپارچگي زندگي کاري و معنوي تأکيد مي‌شود. مفاهيمي همچون هوش هيجاني ، رهبري تحول آفرين و اثربخشي تيمي که متغيرهاي اصلي اين پژوهش هستند نيز در راستاي همين حرکت به سمت پارادايم هاي منعطف تر در سال هاي اخير مطرح شده اند. وظيفه اوليه رهبري در دوران جديد، اعتماد سازي و هدايت جريان تغيير و تحول است. اين رهبران که رهبران تحول آفرين ناميده مي شوند از سبک رهبري تعاملي که تنها مبتني بر انگيزش از طريق پاداش و تنبيه است، فراتر مي روند و با جلب اعتماد و وفاداري ديگران، ترسيم چشم اندازي مهيج از فرصتهاي بالقوه و نيز الهام بخشيدن به پيروان موجب ايجاد تعهد به تحول و خودکنترلي بالا در آنها مي شوند. رهبران تحول آفرين بدين ترتيب به تک تک کارکنان سازمان کمک مي کنند که هر يک خود به يک عامل تحول آفرين مبدل گردند و سازمان را به سمت آينده ترسيم شده حرکت دهند. در گذشته تصور مي شد که مهم ترين عامل پيش بيني اثربخشي رهبري، بهره هوشي(IQ) مي باشد که مبتني بر توانايي‌هاي زبانشناختي، تحليل منطقي و هوش رياضي است. مطالعات جديد نشان داد که بهره هوشي سنتي تنها بخش کوچکي از رهبري اثربخش را توضيح مي دهد(Amram, 2005, p. 5). بنابراين از اواسط دهه 1990 ميلادي تحقيقات زيادي بر نقش هوش هيجاني در پيش بيني اثربخشي رهبري متمرکز شد و تا بحال تحقيقات نشان داده اند که هوش هيجاني نسبت به بهره هوشي اهميت بسيار بيشتري در تبيين اثربخشي رهبري دارد. در اين فصل ابتدا بيان مسئله مطرح مي شودو سپس به اهميت و چارچوب نظري پرداخته مي شود.پس از آن فرضيه‌هاي پژوهش، تعاريف مفهومي و عملياتي و قلمرو زماني، مکاني و موضوعي را از نظر مي گذاريم.
1-1) بيان مسئله
امروزه تعداد سازمانهايي كه براي مديريت محيط هاي پويا و پيچيده عصر حاضر به تشكيل تيم روي مي آورند روز به روز افزايش مي يابد. اكنون تيم سازي راه حلي براي مقابله با مشكلات ناشي از تطابق بيروني به شمار مي‌رود. اين مهم از طريق گرد آوري افكار و نظرات مختلف ميسر است( Schnider & barso, 2003). از طرفي ساختارهاي سازماني شروع به گسترده شدن نموده اند. در اين زمينه عبور از ساختار عمودي به افقي، دليل گذار به سمت تيم شده و مديريت مبتني بر تيم براي سازمانهاي نوين داراي اهميتي مضاعف شده است. خصوصا از انتهاي دهه 1980 شرکت‌هاي بزرگ(مانند تويوتا، BMW، جنرال موتورز و ..) انجام کار به صورت سنتي را رها نموده و به سمت کارهاي تيمي مبتني بر پروژه گام برداشته اند. در حال حاضر اين مسئله پذيرفته شده است که کار تيمي داراي وجوه برتر بسياري است که شامل انسجام فيزيکي، تصميم گيري سريع، اشتراک دانش، ايجاد روحيه تيمي و تسهيم مسئوليت‌هاست. سازمانها پذيرفته اند که تيم ها در اثربخشي سهم بسزايي دارند(Aslan et al, 2008).تشکيل تيم در سازمان ها مي‌تواند پاسخي مناسب براي پيچيدگي محيط باشد. در اين راستا نظام بانكي نيز از اين مقوله مستثني نيست بگونه اي كه طرح تحول سيستم بانكي به عنوان يكي از مراحل طرح تحول اقتصادي در دستور کار دولت‌هاي هشتم و نهم قرار گرفت. طرح تحول بانكي که اصلاح ساختارها و رويه‌هاي بانك‌ها را مد نظر دارد، داراي هشت سرفصل است که آخرين سرفصل به بانکداري الکترونيکي، اثربخشي، کارايي و بهره وري نظام بانکي تاکيد دارد(www.donya-e-eqtesad.com). در ارزيابي عملکرد، اثربخشي، کارايي، بهره وري و کيفيت مورد استفاده قرار مي گيرد. يکي از مولفه‌هاي مهم عملکرد، اثربخشي است که مي توان آنرا به عنوان روشي براي رسيدن به سطح هدف سازمان تعريف کرد. تعريف اثربخشي تيمي تنها با يک بعد دشوار است. در اثربخشي تيمي معيارهاي شخصي و اجتماعي مانند تعهد، رضايت اعضا و همچنين معيارهاي متفاوتي مانند ميزان خطا و بهره وري ديده ميشود(Aslan et al, 2008). اثربخشي تيم به عنوان يک ساختار چند بعدي است که هم مشخصه‌هاي مشتري و هم توانايي کار گروهي را در آينده در بر مي‌گيرد. در حقيقت تيم‌ها فقط به رضايت مشتري توجه ندارند بلکه به رضايت اعضاي گروه نيز توجه مي‌کنند (Bateman, 2002). از لحاظ عملي يك تيم اثربخش كار محوله را به انجام مي رساند و از اعضاي خود در فرايند اجرا به خوبي مراقبت مي‌كند. هرچند موضوع ساده است ولي دست يافتن به اثربخشي يك چالش مهم براي مديران، رهبران گروه و اعضاي سازمان به حساب مي‌آيد(Shermerhoren et al, 1999 ). همانگونه كه سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتي مديريت روبه رو مي‌شوند تعيين عملكرد بالا و ويژگي هاي تحول گرايانه رهبران مهم و حياتي خواهد شد(Leban, 2004.). رهبري تحول گرا بخشي از پارادايم جديد رهبري است و بيانگر فرايندي است که افراد را متحول مي‌کند و با ارزشها، خصيصه‌هاي اخلاقي و اهداف بلند مدت در ارتباط است (Doherty & Danylchuk, 1996).
ارزيابي محرکهاي مؤثر بر پيروان، ارضاي نيازهاي آنها و رفتار کردن با آنها به عنوان افرادي کامل از جمله کارکردهاي اين نوع رهبري است(Northouse, 1997).
رهبران تحول گرا، بينشي را به پيروان القا مي کنند که پيروان را الهام مي بخشند و آنها را بر مي انگيزد تا به چيزهاي فوق العاده يا فراتر از انتظار دست پيدا کنند و مهمتر اينکه آنرا به عنوان ديدگاه و آرمان خودشان پذيرفته و درک کنند(Avoilio & al. 1995). يک رهبر اثربخش گروههاي کاري خلق مي‌کند که مؤثر و مولد هستند. رهبران به دقت از کميته‌ها و مشاوره‌ها براي ايجاد ايده‌هاي نو استفاده نموده و تنوع عقايد را پاس مي دارند. به منظور ارتقاي محيط کار جمعي، رهبران نياز دارند تا در جهت جمع نمودن افرادي که نوآورند و به موفقيت تيمي علاقه مندند، کوشش نمايند. يک رهبر موثر با ايمن و مطمئن کردن محيطي که افراد در آن با اهداف و اميال خاص وارد مباحث مختلف مي شوند، از آنها حمايت خواهد کرد(DeMoulin,1996). تحقيقات اخير نشان داده است که هوش هيجاني ممکن است يک پيش بيني کننده موثر براي سبک رهبري تحول گرا و فره مند باشد(George,2000; Sosik& Dworakivisky, 1998 ). در دهه‌هاي اخير هوش هيجاني توجه اکثر دانشمندان را جلب کرده است و نتايج حاصل از تحقيقات نشانگر آن است که در موفقيت افراد و کارايي سازمانها، هوش هيجاني دست کم به اندازه ضريب هوشي افراد دخيل است (Goleman, 1996). و مي توان گفت با وجود اين که نيروي محرک تحولات در قرن بيستم، هوش منطقي يا بهره هوشي(Intelligence Quotient) بوده است، اما طبق شواهد موجود در آغاز قرن بيست و يکم، هوش هيجاني موجب تحولات خواهد بود (Langley, 2000). طبق برآوردهاي انجام شده 90 درصد اعمال انسان ها احساسي هستند و تنها 10 درصد اعمال بر اساس تفکر و منطق صورت مي گيرند بنابراين مي توان گفت که افراد از روي احساس و نه بر اساس عقل و منطق تصميم مي گيريم (برکو و ولوين، 1382). بدون شک سازگاري با تيم از سوي ديگر، مستلزم سطح خاصي از هوش شخصي است. هوش شخصي را مي توان به صورت کل، توانايي فرد براي اقدام به سمت هدف، تفکر منطقي و دارا بودن رابطه کارآمد و مؤثر با ديگران تعريف نمود.ارزيابي اثربخشي تيمي با فاکتورهاي عمومي هوش در ارتباط است و فاکتورهاي هوش هيجاني مبتني بر افزايش کيفيت فرايند در تيم در بلند مدت است.افرادي که داراي هوش هيجاني بالايي هستند، هوش هيجاني گروه را توسعه مي‌دهند و نکته مهم ديگر هوش هيجاني در رابطه با اثربخشي تيمي اين است که اگر کسي داراي هوش هيجاني پايين باشد، بهره هوشي گروه را کاهش مي دهد(Aslan et al. 2008).
در سالهاي اخير محققان اظهار مي دارند که ميزان تأثير عقلانيت(مبتني بر يافته‌هاي وبر) بر سازمانها در حال کاهش است. اين جريان نزولي، هم زمان با شناخته شدن واقعيات عاطفي انسان ها شدت گرفته است. اگر از اين ديدگاه به رهبري نگريسته شود، تغييرات شگرفي در روش سنجش اثربخشي رهبران، که با تمرکز بر نتايج سازماني مشخص هم راه بود، به وقوع خواهد پيوست. اين ديدگاه جديد با توانايي رهبران در به کارگيري قابليت‌هاي پيروان خود در محيط متغير امروزي کاملا هم ساز بوده و به رهبري از ديدي تازه نگاه مي‌کند و در تلاش است تا هم جهت با تغيير و تحولات محيطي پيش رود (Higgs, 2003). در اين ديدگاه اهميت روحيه و احساسات رهبر تا حدي است که اگر حدود دو سوم از بهترين کارهاي انجام گرفته توسط افراد عادي قابل استناد به شايستگي‌هاي عاطفي آنها باشد، اين رقم در مورد رهبران به 80 تا 100 درصد مي رسد (Goleman, 1998). نقش موثر مدير و رهبران در تغيير و تحولات بنيادي در سازمان اجتناب ناپذير است.نظريه‌هاي جديد رهبري سازمان هر روز افق‌هاي جديدي را در نحوه ي اداره سازمانها و حركت آنها در مسير رشد و توسعه مي‌كشاند و به مديران و رهبران آگاهي لازم را درجهت رويارويي با تغيير و تحولات محيطي مي‌دهند. اهميت عواطف و احساسات در زندگي فردي و سازماني، انگيزه اصلي شکل گيري پژوهش حاضر بوده که با هدف بررسي نقش عواطف و احساسات در زندگي سازماني افراد شکل گرفت و به منظور بررسي اين موضوع تمرکز اصلي پژوهش بر روي رهبران سازمان قرار دارد. اين بدان خاطر است که رهبر از طريق نفوذ در پيروان خود به اهداف مورد نظر دست مي‌يابد و در اين بين عواطف و احساسات او و پيروانش نقش تعيين کننده دارد. هوش عاطفي به رهبران کمک مي‌کند که به طور مؤثري با احساسات و عواطف ديگران برخورد کرده و نيازهاي افراد را تشخيص دهند و آنان را بصورت مؤثري برانگيزانند. مديريت اثربخش يک تيم چالشي ترين وظيفه است از زماني که درگير فرايندهاي پيچيده هستيم. عوامل زيادي ممکن است بر اثربخشي تيم حتي در مراحل اوليه بسط آن تاثير گذار باشد. به عنوان مثال، مطالعات زيادي در خصوص نقش مثبت و منفي هيجانات بر تيم انجام شده است. مطالعات نشان داده است هوش هيجاني بر عملکرد تيم و گروه اثر ميگذارد(Polychroniou, 2009). با توجه به ضرورت تحول و بازسازي سازمان ها توسط رهبران وگرايش‌ها و توجهات روز افزوني که به روابط انساني در سازمان ها مي‌شود و نيز اين نکته که هوش عاطفي بر رهبري در سازمان ها تأثير زيادي دارد، ضرورت انجام اين پژوهش احساس مي‌شود. با توجه به مطالب مطروحه بالا محقق در پي يافتن پاسخ سؤال زير مي باشد:
آيا بين هوش هيجاني و رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي رابطه وجود دارد؟
1-2) ضرورت و اهميت انجام تحقيق
يکي از مسائل مهمي که امروزه در سازمانها ديده مي شود، چگونگي انجام بهتر وظايف توسط کارکنان است. اين مسئله خصوصا در سازمان ها باعث شده است که تيم هاي کاري اهميت روز افزوني پيدا کنند. سازگاري با تيم مستلزم (Aslan et al. 2008). آنچه که امروزه “کار تيمي” نام دارد و اساس پيشرفت حرکتهاي سازماني تلقي مي شود ، نه تنها مستلزم هماهنگي و همکاري اعضا و افراد يک واحد است ، بلکه در گستره اي فراگير ، در بردارنده هماهنگي ، تفاهم وهم سويي واحدهاي مختلف سازمان وحرکت يکپارچه تمامي آنها به سوي هدف است . امروزه رهبر سازمان در واقع مدير تيم سازمان است . کمال و رشد سازمان به چگونگي انجام وظيفه و مسئوليت تمامي واحد در جهت نيل به اهداف سازمان بستگي دارد.
در دهه‌هاي اخير، مهارتهاي بين فردي به عنوان يک جزء اساسي رهبري اثربخش مطرح بوده و رهبراني که تا به حال کار آنها کنترل، برنامه ريزي و نظارت بر کل فعاليت‌هاي سازمان بود، امروز علاوه بر آن، بايد ديگران را برانگيزانند و تحريک کنند، عقايد مثبتي را در محيط کار رواج دهند و حس همکاري را در ميان کارکنان ايجاد کنند(Palmer et al, 2001, p. 5). چنين الزاماتي باعث شده است که ويژگيهاي جديدي براي رهبران مطرح شوند تا مهارت‌هاي لازم را در رهبران توسعه دهند. يکي از متغيرهايي که علاوه بر بهره هوشي به عنوان ويژگي بالقوه براي رهبران اثربخش مطرح مي‌شود، هوش هيجاني است.رهبري که از لحاظ هيجاني باهوش است، مي‌تواند از طريق خودآگاهي، روحيات خود را کنترل نمايد؛ از طريق خودگرداني آناه را بهبود بخشد؛ از طريق همدلي تاثير آنها را درک کند و از طريق مديريت روابط به شيوه‌اي رفتار کند که روحيه ديگران را بالا ببرد (گلمن و همکاران، 1381، ص 27). چنين رهبري مي‌تواند به راحتي با مسائل و مشکلات برخورد کرده و راه حل هاي بهتري ارائه دهد و در تصميم گيري‌هاي خود نيز خشک و نامنعطف نبوده و شور و اشتياق، اعتماد و حس همکاري را در پيروان خود ايجاد کند(George,2000, p. 1036). جورج استدلال مي‌کند رهبراني که از لحاظ هيجاني هوشمند هستند، مي توانند اثربخشي را در تمام سطوح سازمان ارتقا دهند. هوش هيجاني يک رهبر نقش مهمي را در کيفيت و اثربخشي تعاملات اجتماعي وي با ساير افراد ايفا مي‌کند(Kuppers& Weibler, 2006, p. 37) با عنايت به ضرورت تحول و بازسازي سازمان ها توسط رهبران و گرايش‌ها و توجهات روزافزوني که به روابط انساني در سازمانها مي‌شود، ضرورت انجام اين تحقيق احساس مي‌شود.
1-3) اهداف تحقيق
اهداف تحقيق حاضر به شرح زير است:
– سنجش رهبري تحول آفرين در بانکهاي استان گيلان
– سنجش هوش هيجاني در بانکهاي استان گيلان
– سنجش اثربخشي تيمي در بانکهاي استان گيلان
– سنجش رابطه هوش هيجاني و رهبري تحول آفرين
– سنجش رابطه رهبري تحول آفرين و اثر بخشي تيمي
– سنجش رابطه هوش هيجاني و اثر بخشي تيمي
– سنجش رابطه هوش هيجاني و رهبري تحول آفرين با اثر بخشي تيمي
– آزمون مدل تحقيق
1-4) چارچوب نظري تحقيق
رهبري فرايندي از تعاملات اجتماعي است. آن جايي که رهبران قادر هستند در رفتار پيروان خود نفوذ کنند، قويا مي توانند نتايج عملکرد را تحت کنترل در آورند. رهبري ذاتا يک فرايند هيجاني است که به موجب آن رهبران حالات هيجاني زيردستان خويش را شناسايي کرده، موجب شکل گيري هيجانات در آنان مي‌شوند و سپس سعي مي‌کنند تا حالات هيجاني پيروانشان را به طور صحيحي اداره کنند. هوش هيجاني يک عامل کليدي براي افرادي است که از لحاظ اجتماعي اثربخش هستند. هوش هيجاني در موضوع رهبري به عنوان يک عامل تعيين کننده در رهبري اثربخش است(kerr et al, 2006).
هوش هيجاني يک رهبر، عامل ايجاد يک فرهنگ يا محيط کاري خاص است. تحقيقات کولمن و همکاران وي نشان مي دهد که سطوح بالايي از هوش هيجاني، فضايي به وجود مي آورد که در آن مشارکت اطلاعاتي، اعتماد، ريسک پذيري سالم و يادگيري نضج مي گيرند. برعکس، هوش هيجاني کم، جوي سرشار از بيم و اضطراب ايجاد مي‌کند. از آن جا که کارکنان عصبي و وحشت زده در کوتاه مدت مي توانند بهره وري بالايي داشته باشند، سازمان هاي آنها ممکن نتايج و بازدهي خوبي کسب کنند اما اين نتايج و بازدهي‌ها دوام چنداني نخواهند يافت(Goleman et al, 2003).
از طرفي مديران با مسائل متنوعي از جمله نياز به توسعه و امور اجرايي مواجه هستند. چالشهاي همانند وظايف جديد و فرايند ها ي کسب و کار وجود دارد. پروژه‌ها بايد مديريت و تيم ها بايد رهبري شوند(Hull, 2006). شايد دشوارترين وجه براي مدير يا سرپرست که رهبر يک کار تيمي مي باشد، انگيزش اعضاي تيم باشد. تيم هاي کاري ممکن است در دستيابي به اهداف سازماني موفق تر باشند اگر اعضاي تيم توانمندي لازم در کار را داشته باشند(Latham and Gary, 2004).
بر عکس، اگر اختيار و مسئوليت آنان محدود شود، ممکن است سطح تعهدشان نيز کاهش يابد. آنها ممکن است که امور محوله را بطور رضايت بخش به انمام رسانند، اما اينکار را با اشتياق کمتري در جهت بهبود کيفيت و بهره وري انجام خواهند داد(Steers et al, 2004). نشست‌هاي غير رسمي منظم بين سرپرستان و زير دستان توامان تصميم گيري و مديريت مشارکتي را تقويت مي نمايد.
نقش عواطف در فرايند رهبري، موضوعي است که در تحقيقات به آن توجهي نمي شدزيرا محققان عقيده داشتند که عواطف احتمالا رفتارهاي موثر را کمرنگ مي کنند. تئوريهاي رهبري تحت تأثير نظريه‌هاي کلاسيک نيز بر اين عقيده بود که رهبران بايد به صورت منطقي و بدون تأثير پذيري از احساسات خود فکر کرده و سپس برنامه ريزي کنند(George, 2000).
ولي اخيرا محققان رهبران فرهمند و تحول گرا را به صورت افرادي معرفي مي کنند که با نشان دادن عواطفشان، افراد زير دست خود را متعهد و متقاعد مي کنند تا اهداف و ارزشهاي سازمان را بپذيرند و براي دسترسي به آنها تلاش کنند. اين شيوه عمل باعث مي‌شود تا رهبران يک وابستگي هيجاني با زير دستان خود پيدا کنند که اين امر موجب ارتقاي کيفيت روابط و اثر بخشي گروه و سازمان مي‌شود(Bass&Avoilio, 1994).
محققين و نويسندگان حوزه مديريت بر اهميت هوش هيجاني بر رهبري تحول گرا تاکيد مي‌کنند. عموما رهبران تحول گرا که داراي هوش هيجاني مي‌باشند، رفتارهايي بروز مي‌دهند که ضمن افزايش اثربخشي تيمي و رفع نمودن تعارضات در کار تيمي نتايج مثبتي بدست مي‌آوردند (Rahim, 2006).
شکل 1-1) مدل مفهومي پژوهش
1-5) فرضيه‌هاي تحقيق
فرضيه حدس عالمانه‌اي است درباره حل يک مسئله. فرضيه را مي توان به منزله رابطه‌اي منطقي بين دو يا چند متغير تعريف کرد که به صورت جمله‌اي آزمون پذير بيان مي‌شود. اين روابط بر پايه شبکه ارتباط‌هايي تجسم مي‌شود که ريشه در چارچوب نظري تحقيق دارد (سکاران،1386، ص 102). فرضيه‌هاي اين پژوهش به شرح زير است:
1. بين هوش هيجاني و رهبري تحول گرا رابطه مثبت وجود دارد.
2. بين رهبري تحول گرا و اثر بخشي تيمي رابطه مثبت وجود دارد.
3. بين هوش هيجاني و اثر بخشي تيمي رابطه مثبت وجود دارد.
1-6) تعريف نظري و عملياتي متغيرهاي تحقيق
در اين پژوهش و تحقيق با توجه به مفاهيم و چارچوب نظري بيان شده و نيز شکل شماره (1-1) دو نوع متغير وجود دارد :
الف- متغير وابسته
ب- متغير مستقل
1-6-1) متغير وابسته
متغير وابسته در اين پژوهش اثر بخشي تيمي است که تعريف آن به قرار زير است:
اثر بخشي تيمي: تاننبم1 و همکارانش اثربخشي تيمي را ترکيبي از عملکرد تيم به صورت خروجي (output) و توانايي تيم براي رشد و احياء دوباره تعريف نموده اند. کهن2 و همکارانش نيز اثر بخشي تيمي را هم شامل عملکرد بالا و کيفيت زندگي کاري کارکنان تعريف نموده اند(Harris, 2004) اثربخشي تيم به عنوان يک ساختار چند بعدي است که هم مشخصه‌هاي مشتري و هم توانايي کار گروهي را در آينده در بر مي‌گيرد. در حقيقت تيم‌ها فقط به رضايت مشتري توجه ندارند بلکه به رضايت اعضاي گروه نيز توجه مي‌کنند. اثربخشي تيمي در اين پژوهش داراي شش بعد اصلي به شرح زير است (Bateman, 2002, p. 216).
هم افزايي تيم: يک احساس از هدف که در بين اعضاي تيم مشترک است.
اهداف عملکرد: اهداف عملکردي شفافي که بوسيله تيم نهادينه شده است، فعاليت کاري يا سطوح عملياتي است که بطور مستمر رصد مي‌شود.
مهارتها: اعضاي تيم به اندازه کافي آموزش ديده اند و شايستگي انجام کار خود را دارند و در استفاده از مهارتها نيز انعطاف پذيري دارند.
استفاده از منابع: تمام منابع شامل افراد، ساختمانها و تجهيزات بطور مؤثر با توجه به ظرفيت بهينه مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
نوآوري: تيم بطور مستمر به دنبال راههايي جهت بهبود ارائه خدمت و محصول و روش‌هاي انجام کار است.
کيفيت: سطح بالايي از آگاهي و شناخت نسبت به مشتري وجود دارد و استانداردها شناسايي و نظارت مي شوند(Bateman, 2002, p. 216).
اثر بخشي تيمي با ابعاد (هم افزايي تيم ، اهداف عملکرد، مهارت‌ها، استفاده از منابع، نوآوري و کيفيت) توسط پرسشنامه و با طيف پنج گزينه‌اي ليکرت اندازه گيري مي‌شود.
1-6-2) متغير مستقل
متغيرهاي مستقل در پژوهش حاضر، به قرار زير هستند:
1-6-2-1) رهبري تحول گرا: رهبري تحول گرا، فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروهها به منظور ايجاد تغيير و تحول نا پيوسته در وضع موجود و کارکردهاي سازمان به عنوان يک کل است (موغلي، 1381، ص 79)
رهبري تحول گرا براي عملي شدن به چهار مولفه يا عامل که به عنوان عناصر تشکيل دهنده ‌اين نظريه نيز شناخته شده اند نياز دارد. اين عوامل عبارتند از:
نفوذ آرماني: سرافرازي، فرهمندي، احترام و فاداري بي چون و چراي پيروان از رهبري است که حس آرماني را انتقال مي دهد. نفوذ آرماني باعث مي‌شود که رهبران به عنوان يک الگوي رفتاري براي پيروان باشند.
ترغيب ذهني: رفتار رهبر چالشي را براي پيروان ايجاد مي‌کند که دوباره در مورد کاري که انجام مي‌دهند، کوشش و تلاش نمايند و در مورد چيزي که مي‌تواند انجام يابد، دوباره فکر کنند.
انگيزه الهام بخش: تاکيد اين نوع انگيزش بر انگيزه‌هاي دروني است نه بر مبادلات روزانه بين رهبر و پيرو.
ملاحظات فردي: توجه به تفاوت‌هاي فردي پيروان و ارتباط با تک تک آنها و تحريک آنان از طريق واگذاري مسئوليت‌ها مي باشد(موغلي، 1381، ص 79).
رهبري تحول گرا با ابعاد (نفوذ آرماني، ترغيب ذهني، انگيزه الهام بخش و ملاحظات فردي) توسط پرسشنامه و با طيف پنج گزينه‌اي ليکرت اندازه گيري مي‌شود.
1-6-2-2) هوش هيجاني: ظرفيت يا توانايي سازماندهي احساسات و عواطف خود و ديگران، براي برانگيختن خود، و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با ديگران (goleman, 1998, p. 317-318).
گولمن در سال 2001 با مطالعه 600 مدير، مدل خود را با عنوان شبکه قابليت‌هاي هيجاني ارائه داد. مدل اوليه وي شامل 5 بعد و 25 مؤلفه بود که در سالهاي بعد مدل خود را به 4 مؤلفه و 20 قابليت تقليل داد که به شرح زير مي باشد(kooker et al, 2007, p. 32):
خودآگاهي: آيا مدير مي‌تواند به طور صحيح احساسات خود را هر زمان که بروز مي‌کند تشخيص دهد. مثل خودآگاهي هيجاني، خودارزيابي صحيح و اعتماد به نفس.
خود مديريتي: آيا مدير مي‌تواند احساسات خود را به سمت نتايج مثبت سوق دهد همانند خودکنترلي هيجاني، وظيفه شناسي يا وجدان کاري، سازگاري، انگيزه توفيق طلبي و ابتکار عمل.
آگاهي اجتماعي: آيا مدير مي‌تواند به طور صحيح احساسات ديگران را هنگام رو در رويي با آنها يا در حين کار با آنها تشخيص دهد که عينيت آن به صورت همدلي، خدمت گرايي و آگاهي سازماني است.
مديريت روابط(مهارت‌هاي اجتماعي): آيا مدير مي‌تواند ارتباطات خود با ديگران را به طور مؤثر و سازنده‌اي مديريت و به سمت نتايج مثبت هدايت کند. همانند پرورش ديگران، نفوذ، ارتباطات، مديريت تعارض، تصوير سازي، تحليل و تغيير، همکاري و کار تيمي(Nwokah & Ahiauzu, 2009, p. 865-867)
هوش هيجاني با ابعاد (خودآگاهي، خود مديريتي، آگاهي اجتماعي و مديريت روابط) توسط پرسشنامه و با طيف پنج گزينه‌اي ليکرت اندازه گيري مي‌شود.
1-7) قلمرو تحقيق
1-7-1) قلمرو مکاني
در اين تحقيق قلمرو مکاني کليه شعب بانکهاي استان گيلان است.
1-7-2) قلمرو زماني
پژوهش حاضر در نيمه دوم سال 1390 انجام مي پذيرد.
1-7-3) قلمرو موضوعي
پژوهش حاضر به بررسي رابطه هوش هيجاني و رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي در حوزه مديريت رفتار سازماني و منابع انساني ميپردازد.
2-1-1) مقدمه
يکي از منابع مهم در هر شرکتي، که بي شک يکي از مبناهاي اصلي و اساسي توسعه است، همانا نيروي انساني آن است که مجموعه‌اي از افراد با نيازهاي بي شمار را در برمي گيرد. اين افراد در صورت رفع نيازهايشان و داشتن انگيزه کافي، استعداد، توان و مهارت خود را در جهت خدمت به سازمان متبوعه به کار خواهند گرفت. اگر افراد در شرکت‌ها به خوبي عمل نکنند آنگاه آن شرکت در رسيدن به اهداف و انجام وظايف و مسؤليت‌هاي خطير خود با مشکلات عديده مواجه خواهد شد. از آنجايي که کارکنان واحد بازاريابي و فروش، نقش اساسي و بنيادي در ايجاد يک کار اثربخش در واحد سازماني را بر عهده دارند. لذا تأمين نيازهاي مادي و معنوي آنان و نيز ايجاد يک فضاي مناسب هيجاني در محل کار که احتمالاً زمينه ساز توسعه اثربخش بودن بيش از پيش آنهاست، از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
بنابراين مي‌توان گفت که منابع انساني مهمترين سرمايه‌هاي کسب و کار هستند و اقدامات و سياست‌هاي پرسنلي خوب و صحيح به علاوه توانايي مدير در استفاده از توانايي ها و انرژي هاي فيزيکي و ذهني افراد مهمترين عوامل موفقيت سازمان‌ها هستند. نيروي انساني يکي از عوامل کليدي در بهبود اثربخشي شرکت‌هاي مختلف مي باشد. اين نيروي انساني است که تصميم مي‌گيرد چگونه از زمان، تجهيزات، مواد و… موجود در شرکت استفاده کند و چگونه نيازهاي مشتري را مرتفع کند. و از آن جايي که استفاده ار کار تيمي و گروهي در سازمان‌ها در حال افزايش است، کارکنان دريافتند که براي اينکه بتوانند در کنار ساير اعضاي تيم مشغول به کار شوند، بايد خود را با محيط کاري جديد هماهنگ کنند. لذا مديران جهت سوق دادن تيم‌هاي جديد به سمت کار گروهي مفيدتر و مؤثرتر در يک واحد يا مجموعه به دنبال نفراتي با هوش هيجاني بيشتر و مهارت‌هاي بالا در برقراري ارتباطات انساني مي‌باشند.
2-1-2) تاريخچه هوش هيجاني
حدود 2000 سال پيش افلاطون گفت: تمام يادگيري ها داراي يک زير بناي هيجاني و هيجاني است. متاسفانه تفکر حاکم در اين 2000 سال اين بود که هيجان‌ها مانع انجام کار و تصميم گيري هستند و تمرکز حواس را مختل مي‌کنند (فرماني، 1387، 22).
ثوراندايک3 استاد روان‌شناسي دانشگاه کلمبيا يکي از اولين کساني بود که جنبه‌هايي از هوش هيجاني را تحت عنوان هوش اجتماعي مطرح کرد او هوش اجتماعي را شامل مؤلفه‌هاي وسيع و گسترده‌اي مي‌دانست که هر يک به توانايي‌هاي مختلفي در زمينه هوش و ابعاد مختلف آن اشاره مي‌کردند. در سال 1937 رابرت ثورندايک و سال استرن4 تلاش‌هاي قبلي انجام شده توسط اي. ال. ثورندايک را مرور کردند و به معرفي سه حوزه متفاوت و در عين حال نزديک به هوش اجتماعي پرداختند. اولين بخش اساساً به نگرش فرد نسبت به جامعه و مؤلفه‌هاي متفاوت آن (يعني سياست، اقتصاد و ارزش‌هايي مانند صداقت) بر مي‌گردد. بخش دوم شامل دانش اجتماعي، تبحر در ورزش‌ها، موضوعات معاصر و اطلاعات پيرامون جامعه است. شکل سوم هوش اجتماعي ميزان انطباق و سازگاري اجتماعي فرد را در بر مي‌گرفت. درون‌گرايي و برون گرايي بر اساس پاسخ‌هاي فرد به پرسش‌نامه اندازه‌گيري مي‌شد. الگوي رفتارگرايي از يک سو، و نهضت آزمون‌هاي بهره هوشي از سوي ديگر به مدت 50 سال بر روان‌شناسي حاکميت مي‌کردند و اين حاکميت همراه با پشت کردن به ايده هوش هيجاني بود. البته ناگفته نماند که ديويد وشلر5 (1952) همراه با گسترده کردن آموزه‌هاي بهره هوشي، توانايي‌هاي هيجاني را به عنوان بخشي از توانايي‌هاي معرّف هوش مورد تصديق قرار مي‌دهد (مولوي و صادق‌وندي، 1389، 18).
گاردنر6 با انتشار کتاب (قالب‌هاي ذهن) خود در برابر ديدگاه هوشمندي (ديدگاهي که معتقد بود مهمترين استعداد افراد بهره هوشي آنهاست) قد علم کرد. به گفته اين کتاب، هوش واحد يکپارچه‌اي وجود ندارد که موفقيت در زندگي را تضمين کند. بلکه طيف گسترده‌اي از هوش که هفت نوع اصلي دارد (کلامي، رياضي- منطقي، جسماني، فضايي، موسيقي، درون فردي، برون فردي) مي‌باشد (فرماني، 1387، 36).
در سال 1985 واين پاين7 دانشجوي آمريکايي مقطع دکتري در رشته هنر، پايان‌نامه‌اي را به اتمام رساند که در آن از عنوان هوش هيجاني استفاده کرد. به نظر مي‌رسد اولين اصطلاح هوش هيجاني در محافل علمي و آکادميک به اين دانشجو باز مي‌گردد (خان محمدي، 1387، 36).
وروون بارون8 در سال 1988 گام‌هاي نخستين را در جهت ارزيابي هوش هيجاني به عنوان معياري از سلامت برداشته است.
سپس در سال 1990، دو تن از استادان دانشگاه‌هاي آمريکا به نام‌هاي جان مير9 و پيتر سالووي10 بر اساس تحقيقات خودشان مقاله‌اي در زمينه هوش هيجاني به چاپ رساندند. آنها براي اثبات هوش هيجاني به عنوان هوش حقيقي به دنبال آزمون‌هاي جامع و فراگير رفتند. هدف آنها اين بود که آزموني ايجاد کنند تا توانمنديهاي افراد را در زمينه هيجانات و عواطف به شکل علمي اندازه‌گيري کند. تحقيقات نشان داد هوش ذهني و هيجاني دو مقوله‌اي متفاوت مي‌باشند که هر کدام مربوط به بخشي از فرايند ذهني محسوب مي‌شوند (خان محمدي، 1387، 36).
دانيل گلمن11 در 1995 با انتشار کتاب هوش هيجاني به آن شهرت بخشيد. نظريه هوش هيجاني دانيل گلمن هوش درون فردي و بين فردي (در نظريه گاردنر) را گسترش داده و بر توانايي شناخت، درک و تنظيم و نظارت بر احساسات و هيجانات خود و ديگران و استفاده از آن در جهت هدايت افکار، اعمال و ارتباطات خود و ديگران تأکيد مي‌کند.
اگرچه نظريه هوش هيجاني مورد انتقاد برخي از روانشناسان قرار گرفته و آن را نه از مقوله هوش بلکه برخي صفات شخصي شمرده‌اند. اما اين نظر در سالهاي اخير مورد توجه روانشناسان قرار گرفته (فرماني، 1387، 23)
2-1-3) تعريف هوش هيجاني
هوش هيجاني به عنوان متغير مورد علاقه در مباحث سازماني، تاريخچه نسبتا جديد دارد. با نگاهي اجمالي به نظرات آنتوناکيس12 ، وي مي گويد که هوش هيجاني براي رهبري خوب نياز نيست، بلکه رهبران خوب مي توانند از نيازهاي هيجاني در نقش رهبري خوب استفاده نمايند. در متون منتشر شده به وسيله آنتوناکيس و همکارانش، آنها خاظر نشان ساختند که جنبه‌هاي ارتباطي رهبري بصورت ماهيتي بوسيله هيجان پيش بيني مي گردد. نويسندگان زيادي وجود دارند که مي گويند هوش هيجاني از طريق بهبود کار تيمي ، بر اثربخشي سازماني موثر است. لوپز و همکارانش دريافتند که هوش هيجاني با اخساسات بين شخصي و گرايشات اجتماعي در تيم رابطه مثبت دارد. جردن و تروت13 نيز به اين نتيجه رسيدند که هوش هيجاني به طور مثبت عملکرد تيم را پيش بيني مي کند(Jordan & Troth, 2010)
هوش هيجاني يک اصطلاح فراگير است که مجموعه گسترده‌اي از مهارت‌ها و خصوصيات فردي را در برمي‌گيرد و معمولاً به مهارت‌هاي بين فردي و درون فردي اطلاق مي‌گردد که فراتر از حوزه‌هاي مشخصي از دانش‌هاي پيشين، بهره هوشي و مهارت‌هاي فني يا حرفه‌اي مي‌باشد.
همانند تعريف هوش، در تعريف هوش هيجاني اتفاق نظر ميان روانشناسان وجود ندارد و براي تعريف آن از ويژگي‌هايش استفاده مي‌شود (خائف الهي و دوستا، 1382، 53).
صاحب نظران، هوش هيجاني را با توجه به ويژگي‌ها و کارکردهاي آن به صورت زير تعريف کرده‌اند:
ماير و سالوي14، هوش هيجاني را توانايي ارزيابي، بيان و تنظيم احساسات خود و ديگران استفاده کارآمد
از آن تعريف مي‌کنند.
گلمن در تعريف هوش هيجاني مي‌گويد: “مهارتي است که دارنده آن مي‌تواند از طريق خود آگاهي، روحيات خود را کنترل کند، از طريق خود مديريتي آن را بهبود بخشد، از طريق همدلي تأثير آنها را درك کند و از طريق مديريت روابط به شيوه‌اي رفتار کند که روحيه خود و ديگران را بالا ببرد
بار- آن هوش هيجاني را عامل مهمي در شکوفايي توانايي افراد براي کسب موفقيت در زندگي تلقي مي‌کند و آن را با سلامت هيجاني و در مجموع با سلامت رواني افراد مرتبط مي‌داند.
بنابر اين هوش هيجاني را توانايي استفاده از احساس و عواطف خود و ديگران در رفتارهاي فردي و گروهي جهت کسب اهداف مي‌توان تعريف کرد. با اين همه هوش هيجاني بسيار بيشتر ار بهره هوشي خصايص را در اختيار ما قرار مي‌دهد که به کمک آنها مي‌توانيم چهره انساني مان را کامل تر کنيم(صفرزاده و همکاران، 1389).
2-1-4) ابعاد هوش هيجاني
گولمن در سال 2001 با مطالعه 600 مدير، مدل خود را با عنوان شبکه قابليت‌هاي عاطفي ارائه داد. مدل اوليه وي شامل 5 بعد و 25 مؤلفه بود که در سالهاي بعد مدل خود را به 4 مؤلفه و 20 قابليت تقليل داد که به شرح زير مي باشد(kooker et al, 2007, p. 32):
1. خود آگاهي هيجاني
2. خود مديريتي
3. آگاهي اجتماعي
4. مديريت روابط
همانطور که در تقسيم بندي بالا ديده مي شود، اولين مؤلفه در تعريف گلمن، به شرح ذيل است:
خود آگاهي15
اولين بعد يا مؤلفه هوش هيجاني، خود آگاهي يا شناخت هيجان و احساسات خود است. تشخيص اين هيجان، چگونگي تأثير آن‌ها بر عملکرد، و درك نقاط ضعف و قوت هيجان خود، بخش مهمي از اين مؤلفه را تشکيل مي‌دهد. به عبارت ديگر، خود آگاهي، کليد شناخت نقاط قوت و ضعف است. کليه واحدها اعم از مديران، رهبران، کارشناسان و …که داراي اين قابليت هستند همواره بدنبال بازخورد عملکرد خود بوده و از خطا هايشان درس مي‌گيرند. افراد داراي عملکرد عالي و هوش هيجاني بالا، کمتر در مورد نقاط قوت خود حرف مي‌زنند. آنها از استانداردهاي دروني بالايي برخوردارند افراد خودآگاه، ارزش‌ها، اهداف و روياهاي خود را مي‌شناسند. آنان مي دانند که به چه مسيري مي‌روند و چرا. آنان با آنچه که احساس مي‌کنند برايشان “درست”است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد يک پيشنهاد کاري و وسوسه انگيز از



قیمت: تومان

این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید